当大疆、理想成为行业的黄埔军校，智能科技企业如何应对人才单飞？
大疆与理想汽车，正在成为中国智能科技领域最活跃的两座“人才策源地”。
从大疆走出的创业团队覆盖了便携储能、3D打印、具身智能等数十个赛道：拓竹科技五年做到百亿营收，正浩创新登顶全球便携储能第一；理想汽车则在短短半年内有8位核心技术高管相继离职创业，前CTO王凯创立的至简动力不到半年融资20亿元，前智驾一号位郎咸朋的昆仑行注册10天便成为独角兽。
资本蹲守在大疆、理想楼下“定点挖人”，投资人在三天内聊八个项目，其中五个来自大疆系；
理想系团队仅凭“PPT”就能拿到数亿美金估值。
核心高管批量出走创业，究竟是危机还是机遇？
对于其他科技企业而言，有何启发？
如何有效防止核心人才流失？
一、如何看待核心高管出走创业的“溢出效应”？
大疆和理想人才的批量“外溢”，张栋伟认为，这种现象不应简单归为企业管理的失败。
相反，这是中国硬科技产业走向成熟的标志，背后隐藏着三重深刻转变。
1. 能力重组带来的估值溢价：资本购买的不仅是人，更是“工业化创新体系”
大疆系创业者天然携带“极客精神+海外品牌力+精密硬件量产经验”，理想系则具备“AI大模型+整车工程化交付+场景落地能力”。
这种从底层技术到商业闭环的完整经验，是任何初创团队靠自己摸索数年也难以企及的。
资本追捧的，正是这些大厂沉淀出的“工业化创新体系”——一套可复制、可迁移的方法论和实战能力。
正因如此，即便团队只有PPT阶段，也能获得数亿美金估值。这不是泡沫，而是市场对“已验证的创新体系”给出的理性定价。
2. “乌托邦”与规模化管理的冲突：人才与组织的成长错位
大疆创始人汪滔用“树叶脱落”比喻人才出走：“早期清一色都是技术专家，公司长大后需要有人转成带队、搭体系的干部，很多人既不适合、也不愿意干。外面又有那么多资本在等着，他们就走了。”
初创期的极客式自由、技术英雄主义，与成熟期的流程、KPI、跨部门协同天然存在张力。
当公司从“开疆拓土”进入“精耕细作”，那些渴望不断从0到1、追求极致创新的骨干，必然会寻找新的舞台。
这不是薪酬或股权能完全解决的，本质上是人的成长阶段与组织的发展阶段出现了错位。
3. 从“对手”到“生态位”：CVC投资构建产业生态圈
最值得关注的一个转变是：大疆和理想不再单纯视出走者为“叛徒”或潜在对手，而是开始通过企业风险投资（CVC）主动布局。
理想通过“重庆车之辕创业投资有限公司”投资前AI首席科学家陈伟创办的“斜跃智能”；大疆投资了前员工创立的“驰龙动力”。上汽、小鹏、蔚来等车企也相继涌入创投圈。
正如理想汽车CEO李想所言，过去跟着理想经历了从零开始的阶段，有了丰富的创业公司经验，近期出去创业，也获得了投资市场的认可，他对此其表示恭喜，“我希望每一个能够出去自己创业的理想汽车骨干都能够表现得越来越好，然后成为市场的主力。”
这背后的逻辑是：将难以在内部消化的创新成本外移，通过股权纽带构建更庞大的产业生态圈。出走的人不再是生态敌人，而是企业的生态触角。
这种思路把人才流失的“负外部性”成功转化为企业扩张的“正外部性”。
二、对其他科技企业的启发参考
大疆和理想的案例，为整个行业提供了三面镜子。
1. 打造“人才品牌”是最好的雇主广告
能够被称为“黄埔军校”，本身就是对企业研发和管理体系的最高认证。
华为、大疆、理想之所以能持续吸引顶尖人才，正是因为求职者相信：在这里待几年，能学到真东西、积累真经验，甚至未来创业会更容易拿到融资。
企业应主动把这种“溢出效应”转化为雇主品牌优势——建立可复制的创新方法论、标准化的人才培养体系，让员工带走的不是“搬砖经验”，而是可迁移的逻辑思维和产业视野。
这不仅能吸引更多优秀人才加入，也能在离职员工圈层中维持良好口碑。
2. 投资“前员工”实现二次扩张
与其在竞业协议上死磕，不如学习理想的做法。
在核心人才离职的窗口期，通过自有创投平台第一时间介入投资。
这样做至少有三重收益：一是保持对前沿技术的感知（前员工做的往往是公司内部还没来得及做的新方向）；二是把离职人才变为生态链上的合作伙伴；三是在离职员工创业成功后，企业作为股东也能分享其成长红利。
甚至在离职面谈时就可以直接问：“如果你想创业，我们愿意投资，条件是什么？
”这种开放姿态反而可能留住那些本要彻底出走的人——因为留下来做内部创业，拿到的资源和支持可能比出去单干更多。
3. 警惕“人才薅秃”带来的断层风险
当资本蹲守在大疆、理想楼下“定点挖人”，企业内部的人才流失会呈现加速且非对称的特点——往往是最核心、最难替代的那批人被优先挖走。
企业必须建立更深的人才梯队储备，确保每个关键技术岗位都有“替补队员”，并且这些替补已经通过轮岗、项目负责制等方式提前获得了实战锻炼。
否则，关键技术大佬的突然离开，可能导致整个项目停摆。
三、如何有效防止（或缓冲）核心人才流失？
防止核心人才流失不能靠“堵”，而应建立系统性的留人机制。
值得注意的是，不同业务形态的企业需要选择不同的战略路径——高度平台化的公司（如字节）更适合内部激励与孵化，而高度硬件/制造业的公司（如大疆）则可以将人才外溢后的生态控制作为更优解。
结合大疆、理想及华为、字节跳动的优秀实践，可以从以下四个层面构建防御体系。
1. 利益分配机制的显性化
汪滔说“钱肯定要到位，脱离钱谈激励都是PUA”。
但“到位”不仅是数字高，更是规则透明、预期可见。在这方面，华为与字节跳动提供了两种极具参考价值的路径。
华为的激励体系以“知识资本化”为核心理念，历经四十余年动态演进。
其核心是ESOP（虚拟受限股）、TUP（时间单位计划）与饱和配股三环相扣。虚拟受限股让员工享有分红和增值权，离职时公司按净资产回购；TUP以五年为期、无需出资，逐年递增分红权，期满清零，有效破解了“激励新老倒挂”；饱和配股按岗位设持股上限，确保资源向核心骨干倾斜。
这套“全生命周期激励系统”让员工清晰看到自己十年、二十年的确定性回报，形成了“奋斗者共同体”的长期预期。
这对于同样拥有庞大硬件供应链和长研发周期的企业（如大疆）极具参考价值。
字节跳动的“豆包股”则是另一种创新。
2025年底，字节为自研大模型“豆包”单独设立“虚拟股”机制，面向核心员工以业务投入成本为授予价，并配套定期回购。
2026年4月首次回购价较授予价上浮约30%。
这套“新业务独立估值+虚拟股+定期回购”的组合，让核心人才以“内部创业股东”身份分享新业务增长红利，精准回应了大疆案例中激励透明性不足的痛点。
这对于正处于AI转型期、急需激发内部创新活力的企业（如理想汽车的智驾团队）有重要启示。
两种路径各有侧重：
华为更适用于需要长期深耕、技术壁垒深厚的主营业务，构建覆盖全员的长期锁定；
字节则更适用于快速裂变的新兴业务，用独立估值激发内部创业热情。
企业可根据自身业务形态选择或组合借鉴。
2. 内部“赛马”与创新孵化机制
为了解决“想做新东西”的冲动，企业可以在内部设立独立的项目工作室或小微公司，给予核心人才内部创业的机会，甚至允许他们持有新业务的股权。
这本质上是把外部的创业激励内部化——如果公司内部就能提供接近创业的自主权、收益权和成就感，那为什么要出去冒更大的风险？
大疆如果早几年在内部成立“硬科技孵化器”，让那些想做3D打印、便携储能的团队在体系内跑出来，也许拓竹和正浩就不会独立出去。
内部赛马机制既能释放创造力，也能避免核心技术外流。
字节跳动的豆包股正是这种思路的体现——为豆包大模型业务单独设立估值和激励体系，让内部团队以“准创业者”的身份参与新业务成长，正是将外部创业诱惑内部化的典范操作。
3. 企业文化的柔性进化
大疆已经开始尝试“反对无效内卷”、强制9点下班等举措。
对于高精尖人才，物质激励是基础，组织层面的“轻盈感”和“求真环境”才是长期的粘合剂。
理想汽车的高压文化虽然练出了硬核团队，但也加速了流失——这说明“求真”不等于“压榨”。
一个能让技术专家感到被尊重、有决策空间、少受政治干扰的环境，往往比单纯的高薪更有吸引力。
企业需要在“严苛要求”与“尊重成长”之间找到平衡，让组织既有战斗力，又不失活力。
4. 强化知识产权保护与供应链护城河
在法律层面，企业应规范职务发明的归属约定，合理设置竞业限制协议，并建立离职员工的知识产权审查流程。
大疆就6项核心专利主张权属的诉讼，正是“敲山震虎，避免更多人带着技术方案跳槽”。
更高级的做法是利用供应链优势构建护城河。
大疆在无人机领域之所以不惧怕人才出走，很大程度上是因为它控制了飞控、云台、图传等核心模组的供应链和成本优势——离职创业的人哪怕技术再强，要重新建立同样的供应链体系和成本结构几乎不可能。
这种情况下，出走者反而可能成为大疆的下游客户或合作伙伴，而不是竞争对手。
结语：留住人是战术，定义行业标准才是战略
人才的流动不仅是职业选择，更是技术范式转移的加速器。
从大模型到具身智能，从精密硬件到AI应用，每一次技术从实验室走向应用场景，都必然会经历人才从巨头向创业公司扩散的过程——这是技术普惠化的必经之路。企业与其试图构建围墙，不如构建引力场。
战术层面，企业需要通过显性化的利益分配、内部赛马机制、柔性文化、知识产权保护，尽可能降低核心人才的非必要流失。华为的全生命周期激励体系和字节的豆包股机制，为行业提供了“长期锁定”与“内部创业”两种可组合的范本。
战略层面，则需要企业根据自身业务形态做出不同选择：
高度平台化的公司（如字节）：
更适合“内卷式”路径——通过精细的金融创新将人才在内部锁死并转化为内部合伙人，最大化平台效应。
高度硬件/制造型的公司（如大疆、理想）：
更适合“外溢式”路径——接受人才流动的必然性，用CVC、生态投资、供应链控制等方式，把“流出的人才”转化为“生态伙伴”，把“人才的创业”变成“企业生态的扩张”。
正如李想在财报电话会上所言，高管的离职也为公司内部年轻的技术管理者提供了机会，“这一波大量出现90后、95后来胜任一号位的角色，构建了一个坚实的人才基础和强劲的动力，这对理想而言是一个非常好的双赢局面”。
当一家企业能够像大疆、理想一样，成为行业的“黄埔军校”，它实际上已经站在了产业价值链的最顶端——不是因为留住了所有人，而是因为整个行业的创新活动都或多或少要依赖它培养的人才、它定义的接口、它控制的供应链。
让留下来的人获得增长红利，让走出去的人成为生态节点——这才是更高维度的竞争力，也是所有科技企业值得努力的方向。
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